In ufficio sei la responsabile HR. Ma per il titolare sei anche sua figlia.

È una situazione tutt’altro che rara nelle aziende familiari.

Figli che entrano nell’impresa fondata dai genitori. Fratelli che diventano soci. Coppie che condividono proprietà e responsabilità manageriali. Nuove generazioni che assumono ruoli direttivi mentre i fondatori continuano a essere presenti nella gestione quotidiana.

Sulla carta, ruoli e responsabilità possono essere perfettamente definiti.

Nella realtà, però, l’organigramma racconta solo una parte della storia.

Perché quando relazioni familiari e professionali convivono nello stesso sistema, i confini possono diventare meno netti.

Quale ruolo entra in azienda la mattina?

Immaginiamo una situazione concreta.

Una responsabile HR è anche socia dell’azienda e figlia dei due fondatori, entrambi ancora presenti nell’organizzazione.

Formalmente ha un ruolo, responsabilità e obiettivi precisi.

Ma cosa accade quando deve prendere una decisione che riguarda un collaboratore e uno dei genitori interviene?

Chi sta parlando in quel momento?

Il fondatore o il padre?

E lei come risponde?

Come responsabile HR, come socia o come figlia?

E ancora: come viene percepita dagli altri collaboratori?

Come la responsabile delle Risorse Umane oppure, anche inconsapevolmente, come “la figlia del titolare”?

Non esiste necessariamente una risposta giusta o sbagliata.

Sono però domande importanti, perché permettono di portare alla luce dinamiche che un organigramma difficilmente riesce a rappresentare.

L’organigramma formale e quello che vive davvero l’azienda

In ogni organizzazione esistono ruoli dichiarati, procedure, responsabilità e gerarchie.

Accanto a questi esiste però una rete di relazioni che si costruisce nel tempo.

Nelle aziende familiari questa rete può essere ancora più complessa, perché alla storia dell’impresa si sovrappone la storia della famiglia.

Una decisione apparentemente organizzativa può quindi essere influenzata da equilibri costruiti molti anni prima.

Una delega può essere formalmente assegnata, ma faticare a diventare reale.

Un figlio può ricoprire un ruolo manageriale, ma continuare a cercare — o ricevere — la legittimazione del genitore fondatore.

Un collaboratore può rivolgersi direttamente al fondatore, bypassando chi avrebbe formalmente la responsabilità di decidere.

È qui che una domanda apparentemente semplice diventa molto interessante:

chi decide davvero in azienda?

Guardare le relazioni, non soltanto le persone

L’approccio sistemico parte da un presupposto: un comportamento non può essere compreso completamente se viene osservato isolandolo dal contesto e dalle relazioni in cui avviene.

Significa spostare lo sguardo.

Se una nuova responsabile fatica ad assumere pienamente il proprio ruolo, possiamo chiederci quali competenze debba ancora sviluppare.

Ma possiamo anche domandarci:

il sistema le permette davvero di esercitare quel ruolo?

Se un fondatore continua a intervenire nelle decisioni operative, possiamo limitarci a definirlo accentratore.

Oppure possiamo osservare cosa accade intorno a quel comportamento: quanto è realmente avvenuto il passaggio di responsabilità? Come reagiscono le altre persone? A chi continuano a rivolgersi quando devono prendere una decisione? Quali equilibri vengono mantenuti?

Non significa togliere responsabilità ai singoli.

Significa allargare l’inquadratura.

Quando cambiare una persona non basta

È uno degli aspetti più interessanti dello sviluppo organizzativo ad approccio sistemico.

Le organizzazioni sono sistemi fatti di persone, relazioni, ruoli e processi.

Ogni elemento influenza gli altri.

Per questo modificare un organigramma, assegnare una nuova responsabilità o inserire una figura HR non produce automaticamente un cambiamento nel funzionamento dell’azienda.

Il sistema deve riuscire a riconoscere quel nuovo equilibrio.

E questo può richiedere di lavorare sui confini tra i ruoli, sulle modalità decisionali, sulla comunicazione, sulla delega e sulle aspettative reciproche.

Nelle aziende familiari questo passaggio diventa particolarmente importante nei momenti di crescita, riorganizzazione o passaggio generazionale.

Il passaggio generazionale non è soltanto un passaggio di cariche

Si tende spesso a immaginare il passaggio generazionale come un momento preciso: qualcuno lascia una posizione e qualcun altro la assume.

Nella realtà è un processo molto più complesso.

Perché non si trasferiscono soltanto quote, deleghe o responsabilità.

Cambiano equilibri costruiti negli anni.

Il fondatore deve trovare un nuovo modo di stare nell’organizzazione.

La nuova generazione deve costruire una propria autorevolezza.

I collaboratori devono riconoscere nuovi riferimenti.

E l’intero sistema deve trovare un equilibrio differente.

Per questo osservare un’azienda familiare attraverso una prospettiva sistemica permette di andare oltre la domanda “chi deve fare cosa?” e aggiungerne un’altra:

“come devono evolvere le relazioni perché ciascuno possa davvero occupare il proprio ruolo?”

È spesso da qui che iniziano i cambiamenti più importanti.

Il punto di vista sistemico

Ogni organizzazione ha un organigramma visibile e una rete di relazioni che non sempre lo è.

Osservarle entrambe permette di comprendere meglio ciò che facilita — o ostacola — collaborazione, leadership e cambiamento.

È su questa prospettiva che si basa lo Sviluppo Organizzativo ad Approccio Sistemico di GIP Studio: percorsi costruiti intorno alle persone, alle relazioni e alle caratteristiche specifiche di ogni organizzazione.

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